Erfolgreiche französische Übernahmen: Interview mit Harold Brummelhuis

Harold Brummelhuis, Principal bei JBR Corporate Finance, berichtet über seine Erfahrungen und Einsichten in Bezug auf erfolgreiche Übernahmen in Frankreich und die entscheidende Rolle von persönlichen Beziehungen und kulturellem Verständnis in M&A-Prozessen.

In einem Jahr Harold Brummelhuisdrei Kaufmandate von drei sehr unterschiedlichen französischen Unternehmen erworben. Das erste Mandat wurde auf Intervention französischer Kollegen innerhalb der globalen REACH-Gruppe, der auch JBR angehört, erteilt. Das betreffende Unternehmen, die Osmaïa Group, ist im Bereich der Landschaftsgestaltung tätig und sucht nach Plattformgeschäften und Expansionen in Belgien, Deutschland, der Schweiz und den Niederlanden. Das Unternehmen befindet sich im Besitz von Private Equity. Wichtig für das Unternehmen ist, dass es hauptsächlich auf der Grundlage mehrjähriger öffentlicher und privater Verträge tätig ist und dass das Management im Unternehmen bleibt. Das Unternehmen sucht außerdem nach Kandidaten mit einem Umsatz zwischen 5 und 50 Mio. EUR und einem EBITDA zwischen 2 und 5 Mio. EUR, die über einen starken und lokalen Markennamen verfügen.

Wie haben Sie das Beschaffungsmandat für die Osmaïa-Gruppe erfolgreich abgewickelt?

"Wir haben das Profil der Osmaïa-Gruppe in einer prägnanten Präsentation vorgestellt, die als 'Teaser' diente. Darin haben wir auch die Anforderungen, die die Übernahmekandidaten erfüllen müssen, klar formuliert. Nach umfangreichen Marktrecherchen wählten wir 35 Unternehmen aus, die als Plattformen in Frage kamen. Aus dieser Liste sprachen wir persönlich mit dem Management von über 60 % der Unternehmen. Dies führte zu vier persönlichen Treffen zwischen dem CEO der Osmaïa-Gruppe und den Geschäftsleitungen dieser Unternehmen, um eine mögliche Zusammenarbeit auszuloten. Alle diese Gespräche waren sehr sorgfältig vorbereitet. In diesen Gesprächen stellte der CEO sofort klar, dass sich nach einer möglichen Übernahme beispielsweise der Name des Unternehmens nicht ändern würde und dass es ihm wichtig war, dass das bisherige Management im Unternehmen bleibt. Schließlich wurde beschlossen, tatsächlich Gespräche mit der T&G Group aufzunehmen. Erst zu diesem Zeitpunkt wurde die 'Geheimhaltungsvereinbarung' unterzeichnet.

Was waren die größten Herausforderungen im Umgang mit sprachlichen und kulturellen Unterschieden bei der Akquisition?

"Der Umgang mit diesen Unterschieden war möglicherweise der wichtigste Teil des Transaktionsprozesses. Bei der anfänglichen Einführung organisierten wir ein Abschlussessen mit beiden CEOs, dem internen M&A-Berater der Osmaïa-Gruppe und dem Berater der T&G-Gruppe. Ein weiterer wichtiger Teilnehmer des Abendessens war ein belgischer Dolmetscher, der sowohl Französisch als auch Niederländisch hervorragend beherrschte und Erfahrung mit Akquisitionsprozessen hatte.
Natürlich wurde viel über die beiden Unternehmen gesprochen, und es stellte sich heraus, dass die beiden CEOs sowohl fachlich als auch persönlich einen guten Draht zueinander hatten. Allerdings reagierten sie auch stark auf die Körpersprache des jeweils anderen, und in bestimmten Momenten war die genaue Übersetzung bestimmter Wörter und Begriffe entscheidend. Dies war zum Beispiel der Fall, als der CEO der T&G-Gruppe erklärte, dass das Ergebnis im Frühjahr aufgrund des schlechten Wetters enttäuschend war und dass bestimmte Arbeiten bereits erledigt waren, aber noch keine endgültige Rechnung gestellt werden konnte. Ein weiteres gutes Beispiel war die Erklärung des Begriffs "ZZP-er". Bei der Erwähnung der Anzahl der eingesetzten ZZP-er war der französische CEO schockiert, aber diese Sorge konnte durch eine gute Erklärung zerstreut werden, die deutlich machte, dass es sich um Zeitarbeiter handelt, die als flexible Hülle dienen.

"Der Umgang mit den sprachlichen und kulturellen Unterschieden war wahrscheinlich der wichtigste Teil des Prozesses.

Sie haben sich schließlich auf den Preis und die Bedingungen geeinigt, und JBR befindet sich noch in Gesprächen mit mehreren Unternehmen für mögliche weitere Übernahmen. Mit zwei anderen Parteien befinden wir uns jetzt in der Abschlussphase, und in der Zwischenzeit werden neue Unternehmen angesprochen, um mindestens zwei weitere Übernahmen im Jahr 2025 zu tätigen".

Wie haben die CEOs die Akquisitionsprozesse erlebt und was hat ihnen geholfen?

"Beide gaben an, dass der Einsatz eines Dolmetschers für sie sehr wichtig war und wesentlich zu einem besseren Verständnis der gegenseitigen Standpunkte und der Art und Weise, wie man Geschäfte abwickelt, beigetragen hat. Schließlich wurde unser sehr persönlicher Ansatz besonders geschätzt. Wir haben uns viele Gedanken gemacht und uns viel Zeit genommen, aber trotzdem konnte der Prozess relativ reibungslos ablaufen."

Was war die Erfolgsgeschichte hinter dem zweiten französischen Einkaufsmandat für die Groupe LT?

"Wir wurden von der Groupe LT kontaktiert, deren Aktivitäten Straßenmarkierungen, Verkehrsmaßnahmen und Beschilderungen umfassen. Es stellte sich heraus, dass das Unternehmen zur gleichen Private-Equity-Gruppe gehört wie die Osmaïa-Gruppe, deren CEO JBR aufgrund seiner guten Erfahrung und seines persönlichen Ansatzes als M&A-Berater empfohlen hatte. Das war ein großes Kompliment für unser Team!"

Haben Sie bei den französischen Übernahmen den gleichen Ansatz verfolgt oder haben Sie spezielle Anpassungen vorgenommen?

"Nein, wir haben eigentlich nichts geändert. Die Groupe LT hatte auch klare Wünsche bezüglich des Profils der Übernahmekandidaten. Auch sie waren auf der Suche nach einem Plattformunternehmen als Ausgangspunkt für eine weitere Expansion in den Niederlanden.
Dann stellte sich heraus, dass Van Rens, eine Abteilung von Strukton, zum Verkauf stand und wir traten an sie heran. Es stellte sich heraus, dass sie für ein Treffen offen waren, und wir organisierten ein Treffen in unserem Büro mit beiden CEOs. Auch hier war unser Dolmetscher anwesend, um Sprachverwirrung zu vermeiden. Dies war sicherlich nützlich, um die aktuelle Situation bei der Muttergesellschaft Strukton zu erläutern. Zum Abschluss boten wir ein Abendessen mit einem 'Privatkoch' in unserem Büro an, bei dem die CEOs Seite an Seite saßen, um ihre Beziehung zu intensivieren.
Die Groupe LT machte von Anfang an klar, dass der Ausgangspunkt war, dass es keine Entlassungen geben würde, dass das Unternehmen unabhängig weitergeführt würde und weitreichende Entscheidungsbefugnisse behalten würde. Die Entflechtung der Muttergesellschaft Strukton wird in den kommenden Monaten vollzogen, und in der Zwischenzeit haben auch die Vorbereitungen für weitere Akquisitionen in der zweiten Hälfte des Jahres 2025 begonnen, die das Unternehmen in Bezug auf Aktivitäten und Arbeitsumfang erweitern werden."

Ist das dritte französische Unternehmen auch auf Empfehlung nach JBR gekommen?

"Nein, wir wurden direkt, d.h. ohne Einschaltung Dritter, von der TSG angesprochen, die früher vor allem im Bereich der Installation und Wartung von Tankstellen tätig war und sich nun rasch zu einem Anbieter von neuen Energien für die Mobilität und technischen Dienstleistungen für nachhaltige Mobilitätsknotenpunkte entwickelt. Das Unternehmen hat einen Umsatz von 1,1 Mrd. EUR und ist in den Niederlanden bereits mit mehr als 250 Mitarbeitern vertreten. Auch hier haben wir den oben beschriebenen Ansatz gewählt. Kein Dolmetscher, weil der Direktor von TSG Netherlands nur Niederländisch spricht, sondern eine persönliche Ansprache und ein Abendessen oder Mittagessen, um die Beziehungen zu optimieren.
Wir hatten eine klare Präsentation vorbereitet, die den potenziellen Erwerbern deutlich machte, wonach TSG sucht und wie sie arbeiten. Wir erstellten sorgfältig eine Auswahlliste und setzten uns mit einer dieser Parteien in Verbindung, um einen Termin zu vereinbaren. Das erste Treffen war sofort ein Erfolg. Die Erläuterung der möglichen Zusammenarbeit hat auch bei den Verkäufern den richtigen Ton getroffen, und wir sind jetzt dabei, die Einzelheiten dieser Transaktion auszuarbeiten. Wir gehen davon aus, dass wir sie Anfang 2025 abschließen und bekannt geben können.

Was waren die Schlüsselfaktoren für den Erfolg von drei französischen Übernahmen?

"Wenn ich zurückdenke, klingt das jetzt eigentlich sehr logisch. Es war wichtig, sich gut vorzubereiten und sofort ein gutes Verhältnis zum französischen CEO aufzubauen sowie der französischen Kultur viel Aufmerksamkeit zu schenken. Es hat auch geholfen, dass ich, bevor ein Einsatz bei der Groupe LT in Aussicht stand, mit dem Dolmetscher mit dem Zug nach Paris gefahren bin, um mehr Informationen über das Unternehmen zu erhalten und natürlich auch, um zu Mittag zu essen. In Frankreich habe ich von dem dortigen CEO gehört, dass er jeden Tag zu einem Geschäftsessen geht. Außerdem denke ich, dass ein intensiver direkter Kontakt zwischen den CEOs sehr hilfreich war. Schließlich war der Einsatz eines Dolmetschers entscheidend, um Informationen klar zu vermitteln und Missverständnisse zu vermeiden. Und schließlich auch die regelmäßige Organisation eines guten Mittag- oder Abendessens.

Quelle: Consultancy.co.uk

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